Business Consultancy
‘Als business consultant identificeer je de business needs en vervolgens de oplossingen om deze in te vullen.
Dit is een process waarbij de huidige situatie, de situatie waar men naar toe wil vaststelt.
Het verschil daartussen, wordt vervolgens vastgesteld en volgens plan geïmplementeerd.‘
De business consultant doet dit samen met de stakeholders, de mensen die relevant worden beïnvloed of invloed uitoefenen op de processen om de business needs te bereiken.
Ik heb veel ervaring met het werken met stakeholders voor het achterhalen van de huidige en gewenste toekomstige situatie. Dit vergt een bedachtzame aanpak. Te vroege en omvangrijke brainstorm sessies met de vraag “wat willen jullie” leiden vaak tot weinig respons op dat moment. Deze respons komt vaak pas als de eerste iteraties van het product wordt getest of gedemonstreerd: als het te laat is.
‘Henry Ford: “If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.”.‘
Daarnaast wordt veel geredeneerd vanuit de huidige, bekende situatie en oplossing. Of zoals Henry Ford het formuleerde: Men vraagt om snellere paarden. Het is beter om vanuit het op te lossen probleem te denken, het op te lossen probleem goed te definieren. Wanneer dat duidelijk is, dan kunnen oplossingen worden bedacht.
Vaststellen huidige situatie
De eerste stap is het verkennen hoe de processen in de huidige situatie verlopen en wat de (kern)punten zijn die afgelopen worden. Dan kan geëvalueerd worden welke punten zijn problematisch, tijdrovend of leveren congestie op. En wat vaak vergeten wordt: welke punten zijn overbodig, kunnen meer lean gemaakt worden of kunnen helemaal vervallen. Ieder punt heeft z’n micro business case: wat kost het, wat levert het op. Altijd vanuit het oogpunt: los ik nog steeds m’n probleem op, draagt het bij aan de business.
Deze analyses voerde ik creatief uit. Naast de (dure)workshops liep ik bijvoorbeeld letterlijk het proces af, stelde gerichte vragen en bestede aandacht aan de informatie(uitwisseling) op papier. Vanuit het lean principe zijn ophopingen (congestie) van informatie (stapels papier) en (tussen)producten interessant.
Vaststellen toekomstige situatie en tooling
Wanneer het inzicht in process, het op te lossen probleem duidelijk is, kan worden nagedacht over de oplossing/ tooling. Om te voorkomen dat alleen “snellere paarden” als oplossing worden gezien is het raadzaam om een papieren concept als praatplaatje te hebben. Functioneel ontwerpers, analysten etc. bedenken een globaal concept wat aangeeft wat mogelijk en nuttig is. Wat ontbreekt of overbodig is komt vanaf de stake holders. Let wel op dat het concept niet te gelikt is of als een ‘done deal’ overkomt. Plaats de key-stakeholders ook centraal in het project c.q. de analyse (en reserveer hier ook tijd voor!). Zet ze niet langs de kant om alleen maar ergens wat van te vinden, maar geef ze verantwoordelijkheid in het komen tot een oplossing. Anders kan de situatie ontstaan dat er geen drijfveer is om met iets akkoord te gaan. Dit is ook het moment om draagvlak te creëren (Effectiviteit = Draagvlak x Kwaliteit). Draagvlak ontstaat eerder wanneer men het gevoel heeft dat men invloed heeft gehad op het uiteindelijke product, service of business.
Effectiviteit = Draagvlak x Kwaliteit
De stakeholder sessies leiden tot concrete eisen aan processen en tooling en user stories waarin de werkwijze van diverse (toekomstige)situaties is vastgelegd.
Reorganisatie
Grotere verandering van de processen hebben vaak ook een organisatorisch gevolg. Dit kan leiden tot de reorganisatie van een (deel van) een afdeling, het samenwerken van afdelingen of het hele bedrijf. Reorganisaties kunnen zeer verstorend of zelfs demotiverend werken. Doe ze daarom niet te vaak en maak het traject niet te lang. Bij te lange of te subtiele veranderingen ontstaat het gevaar dat personen in hun oude functioneren blijven hangen en dat de reorganisatie zich alleen op papier plaats vindt.
In Principe bestaat de reorganisatie het projecteren van de huidige skill set / personeel bestand op de nieuwe processen. Naast Skill is het ook belangrijk om ambitie van de personen te betrekken. Iemand in een hoek forceren zal tot weinig goeds leiden (geen draagvlak, geen effectiviteit). Pas ook op dat de nieuwe functie niet als een demotie voelt.
Ik heb een diverse voorbeelden meegemaakt van wat in mijn beeld een absolute no-go was. In een van deze voorbeelden wilden men de projectleiders laten kiezen welke sectie ze gingen leiden. Dit deed men door deze personen op deze functie te laten solliciteren. Het signaal wat overkwam: ik ben niet belangrijk, uitwisselbaar en m’n baan is niet zeker. Sommige van deze personen waren 20+ jaar in dienst. Het feit dat er 5 plekken voor 6 personen waren hielp ook niet mee.
Implementatie
Wanneer de nieuwe organisatie duidelijk is, kan met de implementatie begonnen worden. Naast het implementeren van de nieuwe elementen in de organisatie, zie ik dit ook altijd als test van het product reorganisatie: loopt alles als verwacht en zijn er verbeteringen nodig. Ook coaching van medewerkers in een nieuwe rol kan in gevallen nuttig zijn.
Wilt U meer informatie neem dan gerust contact op: Contact pagina.
#Trefwoorden: business consultancy, process analyse, reorganiseren, stakeholder management, lean, agile, change management, brain storm, user stories, requirements